今天要分享的主题是“B2B销售业绩管理”，一句话概括主题思想就是：把销售业绩的完成，变成一个可控的行为。

　　第一，行为。因为单纯的数字是无法管理的，但你将其变成行为，也就变得可视化可控制了。

　　去年一个销售找我说：“崔老师，我今年的业绩完不成了。我去年是公司销冠，完成业绩是1058万，一共做了260个单子，一个单子平均4.07万，但有效工作日是230天，平均一天要做1.13个单子。”

　　我们按跑成一单要4.5次来计算，平均一天要见5个客户，等于跑5趟。这是非常累的，并且时间也比较长。

　　我又问他：“你为什么说今年完不成？”他说：“今年的任务是1500万。我可以不休息，但客户不行，我不能大半夜去见客户。”

　　我们还是按今年有效工作日230日，4.07万一个单来算，他今年要完成369单，平均一天要完成1.6单。依旧按照见4.5个客户完成一单，他一天得见7.2个客户，最起码跑7趟。

　　我追问：“既然确定完不成，为什么要定1500万？”他回答说：“今年空降了两个销售总监，来之后二话不说将所有销售人员的任务翻了一番。还说因为我去年是销冠，所以只翻了50%，给到1500万的任务。”

　　我说：“销售任务翻番可以理解，但这两个总监告诉你怎么完成了吗？”回答是：“就一句话，‘撸起袖子加油干’。”

　　如果这样的话，是个人都能当总监。这其实也是很多销售总监常犯的错误：拿着口号当策略。

　　我刚开始做销售时，跟的一个部门经理很年轻，但我特别佩服他，因为他有一个特点，总能快速在众多事情当中判断出哪件事情是最重要的，然后只做最重要的事。

　　每次他将最重要的事情做完后，整个事情也就完成百分之七八十了，关键是并没有耗费很大的精力。

　　有一次我们在北方区办公，正好有一段时间北京分公司业绩特别不好，老大一着急就开会（可能是很多老大的“特点”），关键还开得特别让人讨厌——每天早上6点开会，这意味着大家要四五点起床往公司赶。

　　紧接着他就干了一件事：让销售人员，尤其是新来的销售人员将正在攻关的客户拉到公司来，他从集团请专家到公司与客户做现场沟通，每周四做一次，没过几个月业绩就上来了。

　　他观察到北京分公司之所以业绩差是因为新招了很多员工，新销售普遍有个特点：跑客户很勤奋，但一到关键节点就不行了，攻不下来。

　　他的解决方案明显是抓住事情重点（关键），在重点上下劲儿，攻克难点。听起来好像很容易，道理也都知道，但真正能做到的还是少数。

　　于是，一到年初布置任务就是什么十大策略，二十个必须要做的事情，三十个重点工作。

　　第一，销售的大部分工作场景都在外面，你不可能天天跟着他观察他的工作状态，所以管理起来会比较困难。

　　第二，销售是帮“贼人”，比较难对付。他们的主要工作就是“搞人”，不但要搞客户，还要搞管理者。

　　第三，销售管理者日常事务太多，见客户、开会、分析事情……一样不落，每天都是各种各样不确定的事情，这些事情占用了销售管理者大量的精力，耽误了重要事项，更加不知道什么事情是最重要的。

　　回到我刚才说的这个经理，他工作其实很轻松。但是，业绩一直做得非常好，关键是他知道如何抓重要的事情，知道去攻克影响业绩的重点因素。

　　如果你是销售管理者，请你站在管理的角度找到一条管理策略，这条管理策略有以下要求：

　　第三，确保本年能完成。作为销售管理者，能不能干三年不好说，先把今年的业绩完成再说。

　　需要注意的是，大家说策略的时候一定要说得很清晰，不能是一个很模糊的概念。

　　你们无论想出什么样的策略来，要思考这个策略是怎么想出来的？你的依据是什么？逻辑是什么？

　　有人说一要重点关注，二要重点资源支持。那我想问下：“我们应该重点支持那些有希望的项目还是没希望的项目？”

　　首先，我们总是习惯于一到年底就开始把有希望的单子堆到一起，然后开始抢这些有希望的单子，但这些有希望应该交给谁做去？

　　再有，我们说要今年完成任务，你现在增加销售人员，假设培养周期是半年，你觉得到年底才培养出来，对今年的业绩改善有帮助吗？

　　回到案例本身。萧易（一名销售管理者）当时做汇报时，我在旁边，将整个谈话内容完整记录了下来，因为我觉得站在管理角度来看，这是一个特别有意义的事情。

　　这是一个三输的结局——公司失去了一个好销售，肖易失去了一份工作，业绩还没完成。

　　关于业绩双重计算，以加大对销售的刺激这一点，是销售管理者喜欢用的一个招数；

　　关于参与行业研讨会来抓线索这一点，半年已经过去了，如果再从线索入手的话，单子可能都完不成，因为2B销售周期长；

　　还有日会，大家有没有发现，管理者业绩一完不成就开始进行三个套路：天天开会，让销售下一线，天天对着销售喊“多跑跑，多看看，多听听，多想想”。

　　关于日会这项策略，我最近正好遇见一件事和大家分享下：某销售部门经理每天早9点开会直到12点才结束，也就是说，自动包装机http://www.cdnanqi.cn销售只有半天时间去做销售工作。

　　听到这儿你们可能会觉得部门很大，确实需要管理。但事实上，整个部门加上这个经理也就三个人。

　　接着说案例。当我们仔细分析这个案例会发现，萧易最大的问题是：在他想要的结果和施行的措施之间建立不起连接。这也是最本质的原因。

　　大家记住，管理者不是做所有的事情，而是做重要的事情。这就是我一开始就讲部门经理案例的原因。

　　结果就是，当出现问题的时候，他找不到问题，找不到方案，找不到重点，找不到衡量，自然完不成业绩。

　　站在管理角度来讲，你找到重点，可能失败也可能成功；但什么都做，注定失败。

　　销售管理过程中的最大困惑是什么？业绩管理的问题出在哪里？通过对67名销售管理者进行调研，我们将得到的反馈梳理后发现可以归为3个问题：

　　我问大家，你现在客户数指标、商机数指标、行业场场景指标、团队成长指标和你的三个亿之间是一个指标还是多个指标？这些指标之间是不是应该有个逻辑关系，有不同的分支我能理解。

　　业绩翻一番，做大客户，招聘40个销售，这其实是一件事儿。但是背后的逻辑关系是什么？即怎样完成业绩翻一番，是通过做大客户完成，还是通过招聘40个销售来完成？

　　我曾经给一家电器公司做培训，它的战略叫做“巩固优势市场，抢占高端市场”，可以说很清晰了。但是当我问他们“结合你们的战略，你们在业绩指标当中是如何体现高端这个词的”时候，却发现竟毫无体现。

　　也就是说，我分别卖出中端抽油烟机和高端抽油烟机，回款都是一万，这在公司内部是体现不出区别的。这样的话，大家肯定都想去中端货，因为更容易更好赚钱啊，那抢占高端市场的事儿谁去做？

　　以上就是这是我们调研销售管理者时发现的的问题。简单说就是，有指标，但不知道怎么完成，其实就是没有逻辑。

　　当你给一个销售部门或一个销售人员一个数字指标时，比如让他完成一个亿或者1000万的业绩，请问你是希望他完成1000万，还是希望他按照你要求的去做？

　　如果你希望他完成，你会发现你这个希望毫无意义，因为下面的人根本不知道怎么去完成这个业绩指标。既然完不成，他们很可能想怎么做就怎么做，做成啥样是啥样，你的希望对他们而言根本无所谓。

　　我们还调研了1000名销售人员，只问了一个问题：你认为销售管理者对你业绩完成的帮助是什么？得到最多的答案是：没他们，干得更好。

　　看完调研答案后我们又问了这1000名销售一个问题：你们希望销售管理者做什么？

　　这其实也是销售人员对管理者最大的不满：只告诉自己要什么，却从不说该怎么做。

　　所以，问题的关键就在于，作为销售管理者，你要告诉你的销售人员该怎么做，然后让他们按照你的要求去做，这样才最有可能完成任务。

　　什么意思？销售管理者经常销售们一个数字，却很少告诉销售们具体应该怎么做，有点像李云龙式的管理方式——不管你们如何完成，我只要一个结果。

　　去年我去新疆在乌鲁木齐做一个培训，当地一个在大公司待过且江湖经验十分丰富但纯关系型销售的代理商老板和我聊天，他说：

　　站在销售管理者的角度来看，管理分为两个部分，一部分叫经营管理，一部分叫能力管理。两个部分缺一不可，甚至不能偏废。

　　所谓经营管理，比如说你今天让他跑10次，一天跑10个客户，每周开例会，这都叫经营管理。

　　所谓能力管理，比如说你让他把客户拉出来，你要告诉他怎么拉，否则他不知道怎么把客户拉出。你老是给他一个要求，不告诉他怎么完成，他当然完不成了。

　　本质上来说，给销售们一个数字指标，并非是让销售们完成这个数字，而是让他们完成你要求他们做的事情。这才是管理的本质所在。

　　大家可以看下面这张像金字塔一样的图形，然后思考下这家公司是如何将一个数字分解成可执行的行为和动作的。

　　像华为，一年做8000亿，这8000亿怎么完成？他们可能会这个目标分解成几个很简单的动作，比如说“三板斧”。

　　看起来好像很简单，但就是靠着这三板斧，加上其他一些行为动作，完成了8000亿的指标，这就是分解成行为的威力所在。

　　大部分公司没有华为那么大，完全照搬不现实，也没必要。我们通过以下三层就能完成行为的分解，分解之后就能向下执行了。

　　比如全公司的业绩指标是10个亿，有10个大区，那就1个大区分1个亿的业绩指标；1个大区又有10个分公司，1个分公司就分1000万的业绩指标；1个分公司有10个销售，一个销售就分100万所谓业绩指标。

　　换句话说，如果你仅仅进行了数字化分解，销售分到100万的业绩指标后，他们不知道如何将这100万再分解，最后就是想怎么干就怎么干。

　　比如说业绩指标是10亿，我们一算老客户回款占2亿，新客户开拓占5亿，新产品拓展占1个亿，学校或者医院市场做4个亿。这么一分，大家就知道做事方向了。

　　策略层往往是销售管理者最应该下功夫的地方，它本质上是找到一条路径，让完成业绩指标这件事儿变得更简单。

　　但是，这并不会引导我们完成业绩指标。因为它仍然是一个数字。而数字，本质上是无法被管理的。

　　但是，想要完成业绩指标，就缺不了管理，否则无法控制过程，也就很难完成业绩指标了。

　　假设我们需要找到1000家新客户，而平均跑5趟能够发展出一个新客户，总共需要跑5000趟。

　　我们算一下，比如说一天跑50次，由10个销售人员承担，等于每个销售人员每天跑5个客户。这时候，就能进行管理了。

　　还有什么是可以管理的？比如销售见到客户之后一定要清楚地把公司介绍给客户，让销售向客户发出邀请来公司来参观。

　　当我们把3个亿分解成每个销售每天跑5次客户的时候，是不是可以反过来想，只要能让销售每天见5个客户，就能发展出1000个新客户，而只要能发展出1000个新客户，就能完成3个亿的业绩指标。

　　如果我们认为这个逻辑是对的，那么我们每天就要逼着每个销售跑5个新客户，做到了就认为年底这3个亿的指标完成了。

　　有人可能会问，如果按照这个方式能完成3个亿的业绩指标，那定30个亿甚至更高的业绩指标是不是也能完成？

　　对此我想说的是，我讲的这套方法论并不能保证你制定的业绩一定能完成，但是它能够保证你最靠近你的业绩指标。

　　比如说你现在定了3个亿的业绩指标，如果你就让大家随便做，就只能完成1个亿，但是你按照我讲的方法做，可能完成2.5个亿，也可能完成3.5个亿。

　　再有，如果我们去年做了两个亿，今年要做三个亿，我们可能会要求销售增加拜访次数，要求销售增加培训。

　　但是，如果去年做了2个亿，今年公司要求做30个亿，你肯定不会再花时间去培训销售或者增加拜访次数，因为这样做完不成30个亿的业绩指标。

　　我举这个例子是想说明，不同的业绩指标或者目标影响着策略和销售活动。目标不同，分解出来的销售活动肯定也不一样。

　　一个指标的完成，本质上是把组织目标分解为个人目标，把组织利益分解为个人利益。这也是完成目标的本质逻辑。关键词优化前期工作很重要。

　　可能有人又要问了，活动一定能管理吗？我们一起来做个小测试，看看左边的项目好管理还是右边的项目好管理。

　　其实，完成目标就像每年爬一次山，业绩是终点，即山顶，策略是路径，活动是开车。

　　大家可以看下面这张表（不要管数字是否合理），我认为是销售管理最重要的一张表。

　　在业绩层，去年做了10个亿，今年要求在去年的基础上增加25%，等于是12.5亿，你怎么办？

　　对以上策略进行调研之后开始分解策略到达活动层，比如每位销售代表每周拜访“M系列”产品潜在客户次数增加10%，“L系列”产品提案提交经理审核比例100%，每次拜访前后经理必须检查承诺目标。

　　有人可能会问，如果策略定错了怎么办？策略定完最终业绩还是完不成怎么办？这里有个核心概念我需要和大家讲一下，分解有助于发现问题并及时调整。

　　如果你定了策略，分解了动作行为，就可以每个月，甚至每一周去观察它，跟踪它，监控它。哪怕一个月后你发现动作行为分解得不对，策略和动作行为之间的对应关系不够，你还可以去调整。

　　就拿上表来讲，比如一段时间后你发现“L系列”产品结单率达到40%根本完不成，那现在就可以来调整这个策略；也可能是策略本身没问题，而是员工在执行上有问题，那就增加5次培训来保证完成40%的结单率。

　　这里有个两个关键词需要大家注意，一个是指标，即衡量维度；一个是目标，即具体数字。

　　举个例子：比如指标衡量是拜访次数，目标是每天5次；指标是回款收入，目标是2.5亿；指标是新客户增加，目标是每月15个。

　　现在，大家脑子里应该建立起一个框架（模型架构图）：横向有2个，分别是指标和目标；纵向有3个，分别是业绩层、策略层和活动层。

　　业绩，本质上是战略的分解。但是，很多销售管理者并没有权利去参与业绩设计，只有权利去领一个业绩指标。

　　什么是杠杆？我们刚才讲到，策略是指上山的路径，销售管理者得找到一条好走的路径，带领你的兄弟们轻轻松松爬到山顶，而是不是带着大家过悬崖峭壁也到不了山顶。

　　所以，找到正确的且最省力的路径是作为管理者完全可以掌握并且必须要做的事情，这也是所谓的杠杆。

　　重点，是指重点活动。一个策略的执行可能有10个、20个销售活动，甚至更多，但重点可能只有一两个。

　　上面三层都有了之后还有一件事情可以做，而且这件事情才是占你日常工作80%的时间要干的，即保证销售活动发生，并保持韵律。不然，策略与活动都制定好没人干怎么办？

　　所谓韵律，就是管理的频率，这是非常重要的。比如你是每周开一次会还是每天开一次会，再比如你多长时间给销售人员做一次销售辅导，等等。

　　总的来看，管理就是4个关键词：对齐、杠杆、重点、韵律。策略要对齐业绩，活动要对齐策略；找到一个最省力的完成业绩的路径；只抓重要活动，其他的让销售自己去做；保证管理韵律。

　　但是，如果让你回答“销售与经理（销售管理者），谁对业绩的贡献更大”这样一个问题，并且只能二选一时，你的答案是什么？

　　我在用友工作时，大概有60多家分公司，北京分公司是其中最大的一个，回款占到整个公司的10%，所以当时的老大A总也是一个很重要的人物。

　　我记得他早期带我们时的年任务大概是5000万，结果到11初才做了2000万，只完成了50%多一点。

　　他把我们臭骂了一顿就自己去做业绩了，两个月时间拿回2000多万。就这样，我们完成了全年业绩。大https://cdnanqi.cn/家对他满是崇拜。

　　另一个外号叫“用友大太子”，就是老板的接班人。作为用友北京分公司的总经理，不久就被调到了集团工作，结果他老骂我们产品不好，老板就让他来管产品。

　　这时候，从南京调来一个总经理B总，是一个很蔫儿也不爱说话的人，也不大跟我们去打单。但来的第一年就把我们的业绩翻了一番，直接从5000万变成1个亿。

　　这在当时轰动很大，因为公司人都知道北京这块庄稼地，即便是最好的农民来种植也只能产5000万的庄稼。

　　于是，在我和B总一起出差时和他聊起来，问他“为什么之前总经理能力那么强也只做到5000万，你来之后就能做到2个亿？”

　　他是这么回答的，“一个公司还比较小的时候，老板的能力就是整个公司的能力；公司做大之后，老板的管理能力就是整个公司的能力。”

　　然后他说，“小崔你要记住，作为一个管理者，一定要做俄罗斯套娃最里面那一个，千万不要做最外面那一个。你在最里面的话，你的能力稍微提升一点点，整个公司的能力就会膨胀；如果你是最外面那一个，那你就把全公司给限制住了。”

　　这两句话我至今都印象深刻，实在太有道理了，大家可以仔细回味这两句线M理论

所谓销售管理就是让业绩可控-微信营销朋友圈推广   https://cdnanqi.cn/pengyouquanguanggao/1896.html