今天分享的是360、小米、微信、绿洲的产品运营战略，包括产品运营需要懂的一些概念和理论，从零做好运营的三大要素及其产品各生命周期的运营策略，相信对于做产品运营或者其他运营的小伙伴都会有一些启发和帮助。

　　在分析产品运营需要懂什么之前，我们先来思考一下运营是什么？运营需要什么技能？我们是怎么定义运营的呢？

　　关于运营是什么这个问题，可以简单的理解为，产品经理负责生孩子，运营负责养孩子，运营的使命就是将产品做大做强。

　　不管你是哪个细分垂直领域的运营，日常工作的重点都离不开拉新、促活、留存这三项，如果你负责的产品是付费的，可能你还需要关注转化这件事。

　　运营的本质是商业活动，通常都是需要你达成某个目标的，这个目标可能是营收也可能是其他的目标。

　　很多运营不清楚运营本质，没有理解运营的底层逻辑，在运营工作中没有明确的目标和方向，不清楚自己需要干什么，总觉得自己是打杂的。

　　所以说，我们一定要在根源上消灭以往的错误认知搞清运营的本质，即使上级没有给你制定目标，你在后续运营过程中也会有明确的目标和方向，是你去主动拥抱运营这个岗位而不是被动执行。

　　众所周知，推广搞活动都是需要花钱的，但是很多中小型企业仍然需要运营通过一些免费的方式推广，但是，不花钱的运营也并不代表0成本。

　　举个例子，如果你负责的是渠道运营，但是没有经费给你去做付费推广，只能去做一些免费的ASO，你就需要和应用商店的运营沟通，申请他们的免费活动，或者利用身边的一些人脉，拉到一些客户一起做渠道联合活动或者是异业活动。

　　要知道，这个过程需要耗费了你的时间成本、人力成本、人脉成本、机会成本，有些可能还会用到资源成本，包括物料资源，位置资源、免费优惠券资源等。所以说，不花钱不等于0成本。

　　再就是关于免费的才是最贵的这个道理大家应该深有感触，免费背后往往需要你去下载APP、去组队、去裂变等，一定是要你付出一定的成本的。

　　大家都知道360是一款比较有名的免费的杀毒软件，而瑞星现在可能有些小伙伴听都没听说过，甚至会觉得他是一款流氓软件。

　　但其实在2005年的时候，当时杀毒软件三大巨头是瑞星杀毒软件、金山毒霸、江民杀毒软件，当时还没360什么事儿，360杀毒软件是06年才诞生的。

　　2005年整个瑞星杀毒软件累计有8000万用户量，当时每款软件售价是$198，也就是每款将近1400元人民币，如果以总用户量，也有累计1120亿元营收，商业收益非常乐观。

　　在2006年的时候，360采用了柔道战略，推出免费杀毒软件，瞬间抢占杀毒软件市场，市场占有率高达36.5%。

　　免费这个决策对瑞星来说是致命的，因为面对8000万这么大的用户量级，如果瑞星也跟360一样免费，意味着每年将损失几十亿收入，但是如果软件维持售价不变，市场用户势必就会被360一点一点掏空最终也是失败。这招逼得瑞星没有退路可走，最后360就以这样的方式将瑞星打败了。

　　这些商业利润，比直接向用户收取软件使用费用还要高。所以免费的商业模式比直接售卖软件更挣钱，让360大胆地做出免费决策。

　　其实，现在很多APP也都采用免费模式盈利，比如京东免费种水果等，你每天打开京东给水果浇水，等水果100%灌溉完成后你就可以免费得到这个水果。

　　但是整个过程你需要付出时间、金钱、人力成本，每天给平台贡献打开率、留存率、活跃率，最后换回来10块钱左右的水果，对平台而言，这10块钱花得很值。

　　我们经常说目标导向、结果导向，说的就是运营是需要背负一些KPI的，也说明了运营一定要有收益，收益体现在营收、用户量等多维度上，当然可能还有一些其他维度的目标导向，比如用户量、大客户数等。

　　通常申请的运营费用会考虑分摊到每个月每个项目每个渠道该怎么花、怎么投放才能降低渠道的CPA、怎么做活动能让活动ROI最大、怎么能让流量更便宜，这些都是追求投入产出比的一些表现。

　　当然，除了砸钱之外，裂变活动也是很不错的推广方式，它的运营成本更低，是跳出AARRR模式以外的最行之有效的活动方式。

　　综合以上三点，我们可以得知运营本质是商业活动，所以说，我们在做运营的过程中需要考虑很多层面、内容和维度的问题，特别是运营的时机和动机，运营的时机差一点儿，可能会造成比较大的损失，比如双十一这种大型活动，一个小时就能带来不少的营收。

　　接下来和大家分享一下从零开始做好运营的三大要素，这里我将从运营的术、道、势三方面来阐述。

　　前阵子在朋友圈看到一张晒图，上面写着三句话“见自己、见众生、见天地”，当时还不懂这三个短语背后的意义，后来才想恍然大悟，这段话背后所代表的的格局和战略很高。

　　我们可以做的是优术，去发现自己，知道哪些可为哪些不可为，不断优化运营的工具和方法论，让效率最大化。

　　产品经理上也有对应一些专业术语，比如PMF（产品市场匹配），也是特别强调以用户、市场为中心。

　　我们可以做的是明道，以用户和市场为中心，知道用户需要什么、想要什么、痛点是什么、忌讳什么等，我们再做运营活动中，需要关注到这些点，尽量做到产品与市场匹配，以数据为渠道、以目标为导向，让产品和运营方式更适合用户。

　　风口、趋势和风口都已掌握，犹如天地一切尽在掌握中，我们在这里可以做的是取势。要知道，势只可取不可造，从来都是时势造英雄，而英雄造不了时势。小米总裁雷军那句“只要站在风口，猪都能起飞”也是一样的道理。

　　所以说，运营要顺势而为，像今年的在线教育、协同办公都是新的风口，对这些行业感兴趣的小伙伴可以去试一试。

　　在我们了解了运营的术、道、势后，接下来给大家分享产品各生命周期的运营策略。

　　先来看看一款产品都会经历哪些生命周期。一款产品一般会经历4个不同的生命周期，分别是探索期、成长期、成熟期、衰退期。

　　在4个不同生命周期，其实运营的侧重点是不同的，特别是对用户运营来说，他所面对的用户属性、用户特征、用户策略都完全不同。

　　在产品的探索期，运营主要是寻找种子用户；在成长期阶段，运营重点是让平台的成长用户的发展；成熟期阶段，运营工作重点是对平台活跃用户的维护；到了衰退期，运营主要是对衰退用户、沉默用户以及流失用户进行维护。

　　接下来和大家具体谈谈不同的阶段，运营需要注意哪些点，不同阶段有哪些运营策略，也会列举一些实际的案例帮助大家理解。

　　答案显而易见，在产品探索期，用户量并不是越多越好，因为产品处于探索期就大力砸钱拉新增长，最后肯定会拉来了一波羊毛党，留存的用户寥寥无几。很多企业都是砸钱做运营，一旦没钱就没辙了。

　　最后这些投入的钱都打水漂了，用户今天来明天走，那做的不是无用功吗？所以，如果你也是单纯依靠砸钱做运营，就需要开始反思一下自己了。

　　很多企业开店初期还是会选择砸钱砸福利去做推广，这是大家一致认为最快引起用户注意的方式，如果初期连用户注意力都没法吸引，用户又怎么能知道你的产品是好还是坏呢，怎么能快速验证呢？

　　但是，你需要思考下，你的产品是否足够优秀呢？不要只关注推广，产品也很重要，两者都需要兼顾到。

　　因为大部分企业在初期还是砸钱搞活动，所以在探索期很多时候我们会拉来很多不正常用户。

　　就是指羊毛党用户、黑产用户，这些用户都是奔着你的福利来的，如果你没有福利他们立马就会走，这样的用户对来说是没有价值的。

　　一开始小米MIUI第一版内测用户只有100人，这些用户是小米从各大手机论坛征集过来的手机发烧友。这100个种子用户跟小米的员工一起参与到了整个产品和运营的内测中，前期没有什么奖励，并且每周星期五会有一个版本的迭代。

　　最后产品迅速跨越了鸿沟，获得了大多数用户认可。小米的目标用户也从原来的手机发烧友这类小众目标群体变成了大众用户群，口号也从原来的“为发烧而生”变成现在的“让每个人都能享受科技的乐趣”。小米的用户群体发生了变化，整个产品也跨越了鸿沟，能被大众接受了。

　　雷军把这前期产品的这100个种子用户称为100个梦想赞助商，还在小米新的总部园区做了这样一个雕塑，上面刻的都是这100位最初的MIUI论坛用户的名字。

　　产品探索期阶段可以做一些地推活动，一般地推活动，获得的用户都是我们想要的目标用户，所以，可以尝试多做地推活动。

　　产品经过了探索期，到了成长期，其实也证明了产品之前的商业模式是可行的，接下来要做的事情就是大力拉新，并且去降低获客成本。

　　微信红包的案例大家都特别熟悉，14年微信在春节更新了抢红包的功能，配合病毒营销式的推广，用户量立马超过了支付宝过去几年的努力。

　　但其实微信支付是在2013年8月5日首次推出，14年1月4日，滴滴接入了微信支付，同月1月27日，微信推出了微信红包，让产品迅速推广开来，并且获客成本低，这都是微信在产品成长期的运营策略。

　　所以说，在产品成熟期阶段，我们运营的策略应该更倾向于做一些对用户活跃、用户体验都比较友好的功能，比如用户的精细化运营，用户等级体系等。

　　其中包括一些精细化的用户内容推荐、push推荐、用户洞察、用户标签等，特别是用户洞察，可以当做运营的重点项目来研究。

　　根据以往经验，拉一个新用户的成本是维护一个老用户成本的5.7倍，而且新用户的价值还没活跃用户价值高。所以当产品进入成熟期以后，很多APP会有很多促活的手段，比如增加用户等级体系，积分等级体系、签到体系等。

　　产品在这个阶段也会考虑更多营收方面的事情，也会更加注重开拓更多新的商业模式，比如说增加会员服务，增值服务等。

　　除了日常运营以外，平台活动也会更加频繁，依靠大量的活动来促进营收的增长。

　　在产品成熟阶段需要活动支撑，活动属于增长手段之一。运营常做裂变活动、互动活动、传播活动来带动增长。

　　京东2020年的活动计划表，一年365天，京东的活动有将近355天，可想而知，活动对于拉动营收有立竿见影的效果。

　　如果产品到了衰退期，那证明产品已经失去了活力和明显竞争力，运营唯一能做的就是尽量的减缓用户离开平台的速度，让用户继续留存下来或者慢一点离开，同时也是争取做用户转移的时间。

　　用户召回也可以配合着活动一起，比如说流失了半年的用户，你可以一次性给他奖励200元红包，因为这种重度流失用户，只有诱惑力足够大用户才会回归，小打小闹的奖励用户是不会搭理的。

　　微博和绿洲就是最典型的案例。虽然微博整体量级还是蛮大，但是整体用户量和用户时长会被抖音、快手、微信等App侵蚀得严重，绿洲算是微博新的产品寄托。

　　绿洲这款产品是去年9月份内测上线的，年底微博邀请了众多明星使用绿洲，为绿洲带量。

　　同时，在微博这个产品也做了很多改动给绿洲带量，明星或用户使用绿洲分享动态到微博上，如果微博用户想点开看就得下载绿洲，通过这些手段给绿洲带来了不少的下载量和流量。

　　以上是产品4个生命周期中常常会用到的一些运营策略，最后我给大家整理了一张不同运营周期各自的运营目标、指标和方法的表格，大家可以根据自己产品不同发展阶段参考一下：

　　我们需要根据不同用户流失的长短来进行不同福利的召回。用户召回要看情况，流失半年以上的用户可能需要花大价钱，活动或者福利要让他们感觉到力度足够大，有足够大的吸引力；但是如果是一个月内流失的用户，几块钱的福利也是OK的。

　　根据以往经验，用户召回的转化率通常都不会很高，一般在1%-3%，所以大家如果想要把用户尽快的召回到这个平台的话，尽可能在短时间完成，不要等用户流失了半年或以上再去做召回的动作。

　　教育类的行业在探索期重点可以围绕社群，吸引一些想要学习知识的人群，或者是我们常有的一个熟人圈的这样一些渠道去做口碑推广。

　　想要知道一个行业的商业模式，第一步就是去找你产品的商业增值点，比如像前面说的360的商业模式：专区代理费、浏览器搜索、广告代理等模式。

　　对于在线教育而言，你得https://cdnanqi.cn/先定位好你公司后续要走哪种商业模式？比如说，你做的是互联网教育，你的商业模式可以是给C端用户培训卖课，或者说专门给B端企业做内训，这都是不同商业模式的定位，你可以根据公司不同的定位制定就不同的商业增长策略。

　　作者：卡卡老师，8年产品运营经验，前魅族科技运营组的组长，前金山WPS产品运营。

　　2.作者想说的太多，但对很多细节谈得太浅，如对产品生命周期各端运营介绍，蜻蜓点水，对商业本质阐述过浅，被概念拖着走了；

　　3.运营策略列举犯了德克萨斯神枪手的逻辑错误，先有结论，直立袋灌装旋盖封口机后为结论凑案例，因此不太能说服人，原因在于，对案例理解的不够深，没吃透案例发生场景。

　　听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的，那么产品经理呢，也吃青春饭吗？

　　人人都是产品经理（是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立9年举办在线+期，线+场，产品经理大会、运营大会20+场，覆盖北上广深杭成都等15个城市，在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监，他们在这里与你一起成长。

拆解360、小米、微信和绿洲的产品运营战略总结-微信朋友圈广告附近推   https://cdnanqi.cn/pengyouquanguanggao/2001.html